Hugo est chef de projet au sein d’une petite agence et il ne prend pas ses responsabilités à la légère : vis-à-vis du client, il se sent pleinement responsable aussi bien de la qualité des produits livrés que du respect des délais.
Hugo se sent souvent seul. Il est très déçu par les membres de l’équipe qui selon lui ne feraient pas preuve d’engagement. Au début, il était souvent amené à reprendre leurs travaux avant livraison. Au fil du temps, il fait de plus en plus par lui-même : En effet, à quoi bon leur demander quelque chose qui sera mal fait et qu’il devra reprendre en urgence au dernier moment ? Autant tout faire soi-même !
Quand il vient en rendez-vous, Hugo se dit fatigué, voire écœuré. Il a essentiellement une seule question : Comment imposer aux membres de l’équipe projet de faire les tâches qui leur sont assignées ? Dit autrement, quels moyens peut-il utiliser pour contraindre les autres à faire ce qu’il attend ?
Formuler comme ça, on ressent immédiatement le malaise : en fait, Hugo ne laisse qu’un seul choix aux personnes : elles peuvent soit se soumettre (et accepter d’être de simples exécutants) soit se rebeller (frontalement ou de façon plus discrète). Dans les deux cas, Hugo ne sera pas satisfait du résultat et l’engagement qu’il attend des membres de l’équipe ne sera pas au rendez-vous.
Le problème, ce n’est donc pas « les autres ». Ce que vit Hugo est plutôt la conséquence de sa façon de se comporter en tant que chef de projet et de la place qu’il accorde aux autres.
Hugo ne pourra espérer aucun engagement de la part des membres de l’équipe sans leur laisser un minimum d’autonomie, et donc de liberté, dans la construction du plan de travail et la réalisation des livrables. En situation d’urgence, les opérations de type « commando » (« Fais ce que je te dis sans discuter ») sont sûrement les plus efficaces, mais en marche courante dans l’entreprise, la performance dans la durée repose sur la capacité à développer la responsabilité et l’autonomie de chacun sur ses activités et la capacité de tous à collaborer (interdépendance).
Il ne peut pas y avoir d’engagement de la part d’une personne si elle n’est pas impliquée dans les décisions qui concernent directement son travail.
Pour ne plus avoir le sentiment d’être « le seul à ramer », Hugo réalise qu’il a un changement de posture à opérer : passer du rôle de chef qui donne des directives et contrôle le travail réalisé à celui d’animateur et d’accompagnant au service de son équipe. Autrement dit : passer d’un rôle de maîtrise à celui d’influence. Finalement, pour Hugo, le travail qui s’annonce porte principalement sur le renforcement de la confiance qu’il a en ses propres capacités et en celles des autres.
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